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徐玉良:在推进企业精益化管理过程中应重视人才培养
更新时间:2019-10-23 10:50:03   浏览次数:4962
[摘要] 近日,《铜陵市居家养老服务促进条例》正式施行。该市成为继合肥之后全省第二个出台居家养老服务条例的地市。《铜陵市居家养老服务促进条例》以促进居家养老服务社会化发展,满足老年人居家养老服务需求,提高老年人

新浪财经讯10月16日-由中国机械工业企业管理协会和国际制造业联合会主办的第十六届中国制造业国际论坛今天在天津举行。安徽柴权电力有限公司副总经理徐俞亮出席并讲话。

徐俞亮说,在推进企业精益管理的过程中,应该重视人才培养。人类是成功的第一要素。同时,坚持持续改进也很重要。

徐俞亮认为企业应该建立自己的精益体系。不同的企业有不同的产品、不同的行业、不同的员工素质和不同的文化。精益方法和理论应结合每个企业的特点付诸实践。如果脱离了企业本身的情况,后期可能会有别于初衷和理念。

以下是演讲的全文:

徐俞亮:亲爱的朋友和客人,早上好!我非常荣幸和高兴有机会与大家分享柴权近年来的精益实践和经验。

我们刚才已经谈了很多理论。我将主要介绍我们在推进过程中所实践的。有三个方面。

一、推进精益生产的背景。

第二,推广精益生产经验。

第三,分享精益实施的见解。

对企业情况的简要了解。柴权成立于1949年,1979年进入柴油机行业。当时,它主要从事单泵柴油机。它于1998年在上海证券交易所成功上市。产业转型始于2001年,由于市场变化迅速,我国市场的需求是从单杠柴油机转向多杠柴油机。经过几年的发展,我们已经与中国20多家主流汽车企业建立了良好的合作关系。

我们目前的发动机主要用于汽车。这是一个很大的街区,主要是大约3.5吨的皮卡。第二块是叉车。第三块是能源设备,包括以下能源单元,这是产品的基本条件。

2015年,我们优化了生产,分析了公司面临的内部和外部挑战。在外面,我们总结了五个部分:

首先是产品的寿命。2014年,国内汽车排放标准从4国升至6国。预计到今年年底和明年年初,我们的排放标准将在短时间内从4国到5国再到6国。有很多产品研发,但是周期短,这对我们来说是一个很大的压力。

第二是我们的发展空间小,因为整个汽车企业近年来一直关注发动机,发动机是非常核心的硬件,每个企业都希望这样做,他们的发动机开发对于独立发动机来说要小得多。

第三,由于2008年金融危机后的大规模国内投资,该行业产能过剩。这一行业的发展速度近年来有所放缓,因此需求是确定的,生产能力相对较弱。

第四,新能源技术的发展冲击了传统内燃机行业。

第五,客户群体对产品舒适度的要求越来越高。

内部挑战:首先,内部管理相对困难,产品是小批量开发的。从2000年到2001年,一台发动机一个月生产10,000台,但之后就不同了。有许多种类。一小批品种每年生产10,000多个单位。这是我们企业面临的内外环境。01:15:00??

外部情况,我们于2016年开始系统导入,最终选择了我们的阿里尔公司进行合作。2015年,我们从现场管理扩展到生产线管理、质量管理,后来扩展到供应商,包括我们的管理。今年,当我们总结这四个问题时,我们还评估了13个模块。标准化有几个基本模块,现在正在独立推广。仍然在使用的是在关键结构的帮助下继续向前推进的六个模块。

接下来,考虑到这些年的发展过程,我们认为推进的效果会更好,我们会对模块做出一些指导,对大家都有一定的参考意义。

首先,计划控制。众所周知,制造企业的生产计划应该与制造企业的各个环节相关联。它与我们的销售、备件管理、产品设计和成本管理密切相关。当时我们在第二年,我们把控制生产计划作为优先事项。这是我们在进行商业生产之前计划的一个过程,从销售订单的导入到订单的审核,到生产计划,到材料的准备,再到生产的交付。在这个过程中,我们有两个核心要素:

首先,我们的计划模式是n 1,今天和明天的计划。

第二,我们有三个操作指标来评估计划的控制。首先,准确的交货率。到达的准确性。第三是规划率,最终难以评估。

有些问题。各部门互相抱怨。生产部门和销售部门抱怨计划特别短,导致库存高和交货不及时。这是企业生产计划之间的联系问题。

根据这种情况,我们改进了生产管理。

首先,我们批准了一天的计划模型,并计划了两天。我们将准时交付率的结果指标转换为第一级计划的响应率和交付率,因为这是一个三步过程。第一次装配,第二次实时,第三次精加工。第一个指示器管理装配。后一个指标是生产系统的管理。

第二个是采购部,因为如何计算原始到货的准确性,光统计,就有几个人专门处理这件事。我每天提前一天安排生产。我的销售部会来。如果九个能够满足计划,准确率将达到90%。如果有100个,那就是95%,这很方便。第三个将计划的销售率改为锁定计划,因为计划必须每天制定,一周后才发出,计划也没有完成。通过这四个指标,我们制定了企业资源计划,企业通过改变指标模型改变了交付计划。

看看整个指数的情况。这是一天锁定计划完成率和48小时工作订单完成率。我们的一天锁定计划约为90%,因为备件和工业问题导致我们的计划失败。其次,48小时工作订单中有85%到90%被关闭,后续工作不断改进。这两个指标现在都在99.5%以上。

我们的及时交货率在2018年8月约为85%,现在已超过98.5%。锁定计划的交付率也在80%到95%以上的范围内。我们将结果索引转换为过程管理,以便及时引入。我们的计划变了,我们能很好地处理这件事,我们也不能。在控制计划方面,还有另外两件支持我们做好工作的事情。首先是精简。在流线的底部是我们所关注的,因为我们需要为核心事物做一个流程。我们说中间有更多的股票,我们会通过单件流做好股票。第二,做作业平衡。第三,做标准作业。第四,做异常管理。第五,标准化。原有的五条生产线在工艺标准化方面进行了彻底改造,包括新投产的生产线。这是大会第一次讲习班和第三次讲习班之间的比较。

在我们精简精益生产经验之前,劳动力数字是28%,平衡率非常低。精简精益生产经验的化学指标和平衡指标都有所提高,效果明显。

第一车间生产效率提高15.78%,在制品减少26.96%,人员优化减少18.6%,次品率提高29.19%。我们也在做这个改变。做出这一改变后,我们的员工从去年年初的910人增加到今年的700人。我们员工的优化是显而易见的。

在2016年进行精益生产时,我们也进行了erp。我们有一个mrp(语音)2系统,但是升级企业管理是不切实际的。我们升级了系统,包括实施物流模块,包括供应商平台,包括mes产品管理系统等。

这个模块主要由四个模块组成,备件库存管理,我们已经做了一个扫描代码,现在燃料可以在几分钟内将所有数据输入系统,及时控制数量。第二个模块是工作单管理。每个人都知道物料清单,我们通过erp很好地管理物料清单。工单管理,发动机制造分为装配、制造和施工管理三个环节。在某个环节,制造需要人工管理和查询。我可以很容易地找出我有多少台发动机,我完成了多少台,我在哪里完成了它们,在哪里没有完成它们。

通过erp生产统计,成本控制,包括整个统计,可以得到很好的控制。

刚才的大块主要是关于大链接的。让我补充一点,一旦技术标准完成,我们将执行这一政策管理。我们企业将在2018年初引入政策管理。这是我们对2019年成本和市场的管理。策略管理有几个级别:

首先,我们必须确定公司的年度经营目标。我们将根据每个模块的成本和质量来设定运营目标。

第二,在作出决定后,我们将采取第二步,这是我们的政策。我们应该将kpi与部门承诺相匹配。一是你的部门今天所做的关键工作必须支持一级指标的完成。

例如,如果您想要降低单个单元的制造成本,相关部门包括单个单元的消耗、单个单元的能量和单个单元的劳动力。一个单元中涉及的所有部门都需要分解这个东西。这是第二个街区。

第三是学科管理。主题必须围绕政策、运营指标、成本、利润和改进来完成。今年的目标预计为400个,目前已完成306个项目。当我们进行项目管理时,我们有两个特殊的要求:第一,我们所有的项目经理必须每年完成一个项目,否则你的项目就不会失败,这是我们项目管理的一部分。

举两个例子,这是我们在2017年和2018年连续两年都在做的刀具管理主题。在实施该项目之前,2014年、2015年和2016年,单个发动机启动的刀具成本约为50元。到2017年下半年,刀具成本将降至31%,并将在2018年保持不变。这个主题是如何完成的?两件关键的事情。

首先,做本课题的刀具寿命管理表,因为不包括粗加工和精加工17道工序,每道刀具的使用寿命有多长?这里的人不一定知道每个工具可以处理多少个引擎。我们花了很长时间做这件事。我发现每台机床上有多少台发动机可以用这种工具加工。这些数据完成后,我们的产品质量如何,包括刀具的使用?例如,我的一个工具的使用寿命是100套。如果在加工过程中有50套损坏,可能有两个问题。首先,工具的质量有问题,其次,产品的原材料有问题。这种形式可以用来发现一些不寻常的东西,这是第一点。

第二,应该考虑具体加工的成本。我一年用多少把刀,除以机身成本,我得到一个成本。当然,现在我管理每一个过程。我有17套,每套的加工成本是多少?通过这两件事,我们可以管理这块切割工具。我们每年大约有200,000台发动机,这种产品的成本是每年几百万台。在这个问题上。

第二个主题分解了引擎的腿。你可以看看他们。在这个话题推出之前,我们的引擎腿约占86%,我们的年购买量约为85万元。通过学科的改进,我们有13到5种基础。我们每月的购买量已经从150,000英镑减少到80,000英镑以上。这个话题不大。本主题是一个设计平台。这是一个由两个成本分担的话题。

第三大块,向大家介绍质量管理方面。因为有三个目标,短周期,低成本和高质量。随着近几年质量的进步,我们也形成了自己的质量管理体系,从我们的标准到工具再到持续改进。在过去几年中,我们已经实现了大约24个基本管理工具。

有几个简单的要点:

首先是质量防火墙。每个月,质量问题、劳动问题和生产质量问题都会逐步反馈到生产过程中,形成我们的改进。

二是员工在质量管理中的绩效行为。因为我们的质量管理将每天关注发展中的质量问题,所以我们将对它们进行分析和改进。

最后,我想和大家分享我们的见解。

第一,重视人才培养。这四个字是日本的一位专家在我们参加培训时说的。如果生产管理不能有效实施,商业机会将会丧失。没有有效的成本管理,利润将会损失,没有有效的质量管理,信誉和品牌将会损失。如果人才管理不能有效实施,一切都将失去。人类是成功的第一要素。

第二,坚持持续改进很重要。在我们工作和生活的过程中,我们都在谈论“顿悟”。顿悟的源头在《独自觉醒杂志》中。它前面有句谚语叫做“复制疲劳的日子,浪费睡眠和食物”。没有坚持,你不可能做好工作。

第三,建立你自己的精益系统。因为我们大企业的产品不同,行业不同,员工素质不同,文化差异也不同。精益方法和理论可能适合我们,但是具体的事情必须结合每个企业自己的事情来实现。如果你脱离这件事,以后的时期可能会不同于我们的初衷和不同的想法。

最后,我认为认可是最好的感觉。虽然我们已经向前推进,但我们将继续推进这一生产。我们如何在明年和以后推动它?现在整个平台紧紧围绕着企业内部,而我们的供应商还没有做到这一点。因此,我们需要从模块到系统的导入来实现全价值链管理,尤其是供应链管理,这是我们计划的第一件事。

第二,以政策管理为主线,推进管理整合,注重持续改进。因为企业的管理中没有策略,而且是分散的,所以策略管理是一个系统的事情。

第三,通过项目实施,培养人才。

第四,人们倾向于文化。

以上是我今天的一份,谢谢大家。

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来源:新浪财经

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